V rodině si střet názorů vyříkáte...

LIBOR MUSIL ROZJEL V 90. LETECH FIRMU LIKO-S. JEHO SYN JAN MUSIL TEĎ PŘEBÍRÁ JEJÍ VEDENÍ. NEJVĚTŠÍ MEZIGENERAČNÍ STŘET VE FIRMĚ NEZAŽÍVÁ S OTCEM, ALE S MANAŽERY VE VĚKU RODIČŮ. Třiadvacetiletý Jan Musil by mohl být typickým příslušníkem generace Z, tedy nejmladší věkové skupiny nastupující na trh práce. Mohl by stejně jako jeho vrstevníci studovat vysokou školu, užívat si mládí, trávit večery v hipsterských kavárnách a snít o práci pro nějaký cool start‑up nebo v kariéře digitálního nomáda. Jenže Honza místo toho už pět let pracuje v rodinné stavební firmě LIKO‑S, řídí její největší divizi a připravuje se na převzetí byznysu s obratem přes tři čtvrtě miliardy. „Se stejně starými lidmi si obvykle nemám co říct. Nejradši se proto setkávám s dalšími mladými nástupci z rodinných firem. V téhle komunitě si připadám aspoň trochu normální,“ směje se Musil.Řadí se tak do skupiny podnikatelských dědiců, která v Česku po revoluci vyrostla paralelně s běžnou mladou populací. Od té se liší především tím, že je o dost vyspělejší a zodpovědnější. „Zatímco mí vrstevníci obvykle ve stopách svých rodičů nechtějí jít, já je vnímám jako svůj největší vzor,“ říká Musil. To podle něj ale neznamená, že by ve firmě, jejíž řízení se sestrou Hanou a švagrem Orrainem pomalu od rodičů přebírají, nevznikaly žádné mezigenerační konflikty. Jeho otec Libor, který je zakladatelem a předsedou představenstva rodinného podniku, k tomu dodává, že jde často o střety zcela opačného charakteru, než by člověk předpokládal. „Nemáme problém přimět děti k práci. Naopak si lámeme hlavu, jak je přinutit, aby víc odpočívaly,“ popisuje Musil starší. Ve vaší firmě se potkávají dvě generace. Zatímco ta starší začínala podnikat od nuly, ta mladší přebírá dobře zavedený podnik. Je něco, co té druhé generaci závidíte? Jan Musil: Se sestrou jsme přišli do firmy v době, kdy je stabilní a ve fázi růstu. Něco, co rodičům sice nezávidím, ale co nám podle mě chybí, je ta těžká počáteční fáze, kdy budovali byznys v náročných podmínkách bez peněz a zkušeností předchozích pokolení. Měli obrovské úvěry a ručili naším rodinným domem, takže cítili neustálý tlak bankéřů a zaměstnanců. My jsme se dostali do poměrně komfortní situace, takže o to větší tlak musíme vytvářet sami na sebe. Libor Musil: Podle mě naše děti vůbec nemají lehké startovací podmínky. Zatímco my jsme s manželkou rostli krok za krokem společně s firmou, oni dostali obrovský rozjetý balík, který musí zvládat řídit. My jsme měli lokální konkurenci, kdežto oni mají globální. Těžší to mají i se sháněním šikovných zaměstnanců. Na začátku 90. let lidé neuvěřitelně makali a budovali, dnes se ale přestávají snažit, protože žijeme v blahobytu, jaký tady nikdy nebyl. Když společně podnikají rodiče a děti, tak to obvykle není vůbec snadné. Jak to zvládáte vy? Libor Musil: Nikdy to nemůže fungovat úplně bez problémů, protože pohled dvou různých generací je vždy strašně odlišný. Já s manželkou jsme začínali od nuly a vybudovali jsme firmu evropského rozměru. Máme tak samozřejmě pocit, že když děláme byznys stejným způsobem už 25 let a funguje to, je to ta nejlepší cesta. Na druhou stranu ti mladí přicházejí se spoustou dobrých nápadů, které odkoukali jinde. Každopádně první měsíce našeho soužití v jedné firmě byly velký boj. Děti si myslely, že začnou hned všechno kritizovat a měnit, ale my jsme věděli, že časem pochopí, že tak jednoduše to nejde. Nechali jsme je, aby si občas natloukly nos. A pak už samy začaly chodit za námi pro radu. Jan Musil: Řekl bych, že pro nás s Hankou je těžší komunikovat s manažery, kteří jsou ve věku našich rodičů, než s mámou a s tátou. Když máme nějaký střet názorů v rodině, tak si to dokážeme vyříkat a snáz na nějaký konflikt zapomenout. Ale s manažery je ten vztah čistě pracovní, takže je velice náročné získat jejich respekt. O to těžší je to ve chvíli, kdy je má člověk dokonce vést. Do této situace jsem se dostal loni, když jsem se stal nadřízeným člověka, který mě znal od plínek a celé roky jsem mu říkal „strejdo“. Oproti rodičům je ale pro mě se sestrou zase snazší komunikace s mladší generací ve firmě, což je důležité, protože asi 75 procent našich zaměstnanců je mladší 35 let. Liší se nějak váš pohled na byznys? Jan Musil: Táta nechce, aby firma dál rostla, co se týče počtu lidí a velikosti obratu, ale spíš aby byla efektivní. Můj názor je jiný a přál bych si, aby se LIKO‑S dynamicky rozvíjel dál. Loni jsme dosáhli nejvyššího obratu v historii firmy. Překročili jsme 800 milionů korun, a to i přesto, že oproti předchozím rokům daleko víc investujeme do vývoje a nových technologií. Rosteme i personálně. Se všemi pobočkami máme 250 lidí, což je nejvíc lidí za dobu fungování firmy. Zvyšuje se také export a dnes vyvážíme asi čtyřicet procent veškeré výroby. Chtěl bych, aby se firma posunula ještě na další úroveň. To je cíl pro nás jako mladou generaci. Je odlišný i váš přístup k práci? Jan Musil: To se samozřejmě vyvíjí v průběhu života s věkem a s tím, jak se mění fyzický stav těla a životní priority. Před dvaceti lety rodiče věnovali firmě veškerý svůj čas a teď jsou konečně ve fázi, kdy si po těch letech tvrdé práce mohou trochu odpočinout. Já jsem naopak ve věku, kdy mám plno energie a tělo i mysl zvládá strašnou spoustu věcí. Byla by hloupost toho nevyužít, a proto se snažím neustále na sobě makat a posouvat sebe i ten byznys dál. Libor Musil: Je pravda, že oproti začátkům, kdy jsme pracovali sedm dní v týdnu, je to pro nás jako starší generaci už naprostá pohoda. Teď tu štafetu převzaly děti, které tráví ve firmě 12 až 14 hodin denně. S manželkou tak neustále vedeme debaty, jak je přesvědčit, aby víc odpočívaly. To jsou chvíle, kdy člověk přepíná z role manažera, který by měl být rád za tak pracovité podřízené, do role rodiče, který si říká, aby z toho děti ještě neonemocněly nebo nezblbly. Když jste začínal podnikat, tak s vámi ve firmě pracoval váš tchán. Zažívali jste tehdy také nějaké mezigenerační konflikty? Libor Musil: To byl úplně stejný střet generačních postojů, jaký mám teď se svými dětmi. Tchán to se mnou neměl vůbec jednoduché. Naučil jsem se od něj ale strašně moc a dneska, když jsem v jeho tehdejším věku, dívám se na to jeho pohledem s daleko větší pokorou a vděkem. Dělal jsem i se svým tátou, se kterým jsme měli společnou firmu v Jihlavě. V době, kdy se mnou táta začal podnikat, už jsem byl v byznysu zkušenější než on, takže jsem ho poučoval, což ode mě bylo hloupé. Ale to je holt přirozené a opakuje se to z generace na generaci. Kdo je pro vás největším podnikatelským vzorem? Libor Musil: Mojí velkou inspirací je Tomáš Baťa, zakladatel firmy Baťa, a jeho následovník Jan Antonín Baťa, který povýšil podnikání na intelektuální záležitost. Přemýšlel o tom, kultivoval své okolí a staral se o své lidi. Nebylo pro něj primární vydělat jmění, ale budovat komunitu. To je takové krédo, kterého se držím i já. Nikdy jsem nedělal byznys jen kvůli penězům, ale kvůli tomu, abych něco dokázal, něco zažil a aby to podnikání mělo nějaký přínos. Jan Musil: Úspěšných podnikatelů, jejichž příběhy by se člověk mohl inspirovat, je na světě strašně moc. Pro mě je ale největším příkladem můj táta. Jedna věc je, když má člověk nějaký slavný mytizovaný vzor, a druhá, když někoho zná do hloubky včetně stinných stránek, a vytvoří si tak celkový obrázek. Myslím, že je úctyhodné, co táta dokázal a jak žije. Co se může mladší generace naučit od té starší? Libor Musil: Nejlepší by bylo předat dětem umění života, protože život není jenom o práci, ale především o tom, jak to skloubit dohromady. Důležité je mít to dobře srovnané po všech stránkách a nezblbnout z toho. Jan Musil: Toho, co nám může ještě táta s mámou předat, je strašně moc. Já jsem ve firmě pět let a táta 25, což je velký rozdíl. Některé zkušenosti jsou přenositelné a něco si člověk musí sám zažít. Každopádně ten příklad u starší generace se sestrou nevidíme jen v byznysu, ale možná ještě větší význam pro nás má v osobním a v rodinném životě. Když jste před pěti lety nastupoval do firmy, bylo vám 18 let. Nechybí vám to, že jste nešel na vysokou školu? Jan Musil: Chodil jsem na střední školu v Anglii a pak jsem chvíli přemýšlel o vysoké škole ve Spojených státech, kde studovala moje sestra. Nakonec jsem ale začal na plný úvazek pracovat v LIKO‑S a ta práce mě natolik pohltila, že jsem se rozhodl už dál nestudovat. Mám pocit, že bych na vysoké škole strávil spoustu času neefektivně a s lidmi, kteří nikdy nedělali v praxi a zas tolik by mi nedali. Místo toho tak navštěvuji prestižní kurzy všude možně po světě. Vedou je lidé ze špičkového byznysu, kteří mě mohou skutečně obohatit, a navíc si mohu vybrat přesně to, co potřebuji. Jaký dopad má podnikání na váš společný rodinný život? Libor Musil: Obecně máte dvě možnosti: buď firma v rámci rodiny funguje jako lepidlo, nebo jako dynamit. U nás je to naštěstí ten první případ, kdy nás podnikání tmelí a dokážeme díky tomu lépe společně fungovat i v soukromém životě. Zároveň tím, že máme ještě další objekt zájmu – firmu, je skutečně potřeba, aby se rodina semkla a spojila síly. Majitelé vždy musí táhnout za jeden provaz a kultivovat své vztahy i mimo pracovní dobu. Jak u vás probíhá předávání byznysu mladší generaci? Libor Musil: Já s manželkou jsme už jen údržbáři. Mladší generace si toho vzala už dost na svá bedra a my jí při tom kryjeme záda. Důležité ale je, abychom si v tomhle stadiu nelebedili dalších dvacet let. Postupně tedy sestupujeme po pomyslných schodech a mladá generace po nich naopak stoupá. Honza v současnosti šéfuje divizi interiéry, Hanka je personální ředitelkou a Orraine vede vývoj. Všichni tři se v tuto chvíli snaží zvládnout stávající pozice. Následovat bude další schod a podle toho, jak uspějí, musíme pro ně upravit vedení firmy. Pak se z firmy stáhneme úplně a oni ji budou řídit. Předání bychom rádi vyřešili do pěti let. To budeme ještě v síle, abychom mladým mohli pomoct, a oni budou v ideálním věku, aby to zvládli. Velká část rodinných firem v tuzemsku proces nástupnictví nezvládne. Čím se od nich lišíte? Libor Musil: Je to o pojetí života a práce. Jestliže rodiče podnikatelé chodí domů a nadávají na práci, tak to jejich děti samozřejmě vnímají negativně. My jsme naopak podnikání neustále oslavovali, ačkoliv ty začátky nebyly vůbec snadné. Nás to ale bavilo, takže jsme to nadšení přenášeli i na děti. Rozhodně to ale nebylo nic systematického. V té době jsme vůbec nepřemýšleli, co bude s firmou za 20 let. Dívali jsme se jen za nejbližší horizont a byli jsme rádi, že zvládneme splatit úvěr a sehnat peníze na výplaty. Navíc nástupnictví tehdy ještě nebylo společenské téma, protože jsme byli první porevoluční generace podnikatelů a neměli jsme se od koho učit. Nechali jsme tedy děti organicky vyrůstat v prostředí rodinné firmy a takhle to dopadlo. V poslední době se zabýváte více ekologickým stavitelstvím. Souvisí to i s nástupem nové generace do firmy? Jan Musil: V tomto ohledu jsme našli dobrou mezigenerační synergii. Táta s mámou jsou ve fázi života, kdy se začínají víc zajímat o své okolí a přírodu kolem sebe. Nám na životním prostředí zase záleží, protože to bude formovat budoucnost našeho života a našich dětí. A společně se nám to podařilo spojit v byznys. Jaké máte plány a vize do budoucna? Libor Musil: Já už těch plánů moc nemám. V závěru kariéry bych ještě rád pootočil kormidlem směrem k tomu zmíněnému ekologickému stavitelství. Tam jsme objevili obrovský prostor na trhu, a navíc jsme lídři v této oblasti ve střední a východní Evropě a máme dobře našlápnuto i v celosvětovém měřítku. Jan Musil: Stali jsme se poměrně významnou firmou na českém trhu v našem segmentu a chceme tady nadále zůstat silní a stabilní. To je to, co nás živí. Už se tady ale nemůžeme rozvíjet tolik a netlačí nás tak konkurence. Chceme se proto posouvat dál a rozvíjet se hlavně v exportu. Potřebujeme se dostat na globální trh a poměřovat se s těmi největšími a nejlepšími. A co nějaké osobní sny? Libor Musil: Já bych se teď rád věnoval své manželce, protože za ty roky, kdy jsem ji zanedbával, si to opravdu zaslouží. Taky bych se chtěl každé ráno probouzet s tím, že mám ještě pořád co dělat. Dětem bych přál, aby měly spokojené rodiny, protože to je podle mě základ dobrého života. Jan Musil: Těch věcí, o kterých sním, je spousta a je mi jasné, že některé z nich nezvládnu a nestihnu. Řada z nich je přitom spojena právě s byznysem a s rodinou. Aby nám podnikání mohlo fungovat, musíme mít dobré rodinné zázemí. No a pak mám takové ty volnomyšlenkářské sny jako projet Ameriku na motorce nebo třeba procestovat Indii. Věřím, že pokud bude firma dobře fungovat, tak si takové věci budu moct dovolit a během těchto cest se zase zpětně inspirovat pro ten byznys.   Libor Musil Zakladatel, majitel a předseda představenstva stavební společnosti LIKO‑S. Podnik založil v roce 1992 společně se svým tchánem. Do podnikání se postupně zapojila celá rodina: manželka Jana, syn Jan, dcera Hana a zeť Orraine. Firma staví montované haly pro podnikání, vyrábí a montuje interiérové příčky, mobilní stěny, akustické podhledy a vestavky do hal, svařuje, obrábí a montuje kovové konstrukce a technologické systémy. V současnosti zaměstnává kolem 250 lidí. Sídlí ve Slavkově u Brna a pobočky má v Praze, Bratislavě a Budapešti. Prostřednictvím exportních partnerů působí na mnoha dalších trzích od Německa až po Indii. Roční obrat celé skupiny činí asi 800 milionů korun. Jan Musil Člen představenstva a provozní ředitel divize Interiors stavební společnosti LIKO‑S. Do firmy nastoupil v roce 2012 hned po střední škole, kterou absolvoval ve Velké Británii. Společně se sestrou Hanou, která je personální ředitelkou, a švagrem Orrainem, který řídí vývojové centrum, postupně přebírají vedení rodinné firmy od rodičů Libora a Jany. Do pěti let by měli kompletně převzít řízení celé společnosti.   Převzato z časopisu RESTART / březen 2017 FOTO: Tomáš Nosil / Economia